纽维自传《How To Build A Car》连载63：在红牛重塑文化

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第十部分：第9弯——如何建造RB5

第六十二章

把我赶出办公室后，当我在与迈凯伦的合同结束前加入红牛时，他们没有提出抗议。这一次没有园艺假。迈凯伦不认为红牛是一个威胁，因此不担心提前让我离开。我将于3月1日开始在红牛工作。

在此之前的几个星期，我们在米尔顿凯恩斯外的一家酒吧召开了一次非正式会议，让我和红牛的高级工程人员见面。这是一个奇怪的事件。其中一位"老将"告诉我："阿德里安，在捷豹（！），我们有我们的程序、流程以及做事的方式，我们希望你能适应。”

我把这句话放过去了。但总的来说，这解释了为什么捷豹在车队冠军的竞争中从未获得过高于第七名的成绩。不管我的能力如何，你会认为车队的高级工程师应该认识到，捷豹在工程方面的流程和方法没有起作用。而且，学习一支冠军车队如何应对挑战的机会应该对他们产生很大的兴趣，特别是考虑到车队所有权的改变已经有一年了。

这很奇怪，如果你来自这个地区，我向你道歉，但这似乎是中部地区（Midlands）的问题，这种傲慢的假设，尽管有一切反面的证据，仍然认为自己做事的方式是最好的。这就是给我们带来Morris Marina，Austin Allegro，Norton Commando等伟大产品的文化。（前两个是英国Leyland汽车在70年代生产的小型家用车，声誉很差，最后一个是经典的摩托车）、而在这里，这种文化在红牛车队生机勃勃，蓬勃发展。某些员工仍然自豪地将车队称为捷豹，这一事实表明，一场意义深远的文化变革需要进行。

克里斯蒂安（霍纳）与马丁·惠特马什（Martin Whitmarsh）做了一笔交易，我的画板完成了第四次旅行，从我在费菲尔德的卧室，经过迈凯伦的新旧工厂来到米尔顿凯恩斯（Milton Keynes，红牛总部）。我开始在一张桌子上工作，四年前我差点加入捷豹的时候，非常接近要坐在这里使用它。

我埋头研究设计即将为2007年使用的车，即RB3。我的第一项工作是为它铺平道路，以及为风洞模型绘制空气动力学部件。这项工作让我足足安静了六七个星期。

每天工作很长时间，我以自己对迈凯伦赛车外形的记忆为起点，从前到后画了一辆新车。从法律的角度来看，这样做是完全可以接受的，因为无论你脑子里想什么，都是公平的。然而，不能做的是使用材料、图纸、文件等等。在F1中已经有各种商业间谍的例子，最引人注目的是在2007年，迈凯伦被罚款1亿美元，并失去了所有的车队积分，因为外界发现他们从一名不满的法拉利员工那里获得了内部信息。

无论如何，我画的车比目前2006年的红牛车要好，红牛的车过热，下压力小，操控性差，变速箱不可靠。除了这些以外，它还不错！

我还觉得车队缺两个主要的研究设备。第一个是瞬态变速箱测功机（transient gearbox dyno），在迈凯伦车队，我们曾使用斯图加特的梅赛德斯工厂，但作为使用法拉利客户版发动机的私人车队，我们没有机会使用这种相当专业的设备。我认为，如果我们要开发自己版本的2005年迈凯伦快速换挡变速器，这个设备是必不可少的。一家美国公司，MTS，为大多数车队的风洞提供滚动道路系统，他们说可以制造这样的东西，但成本约为100万英镑。我向迪特里希展示了我认为我们为什么需要购买这个，他毫不犹豫地同意了。

我觉得我们需要的另一个东西是DIL系统（驾驶员在环模拟器，driver-in-the-loop simulator），这也是我们在迈凯伦开发的东西，大概是一种非常先进的街机游戏，车手可以坐在里面，模拟驾驶赛道的一圈。

从工程学的角度来看，其价值不是用于训练车手，而是用于测试赛车的调校。所以比方说，如果我们想评估不同的几种悬挂几何形状，或不同的赛车空气动力学脉谱，我们可以使用模拟器作为工具来做，看看它是否让车的操控更好或更差，更快或更慢。

事实上，在迈凯伦，我们结果的可信度是有争议的。但似乎很清楚，这就是未来，测试越来越受到规则的限制，而模拟技术在电影和游戏行业的引领下，正在飞速发展。

为了正确地进行DIL模拟，你需要一个环绕式的3D屏幕，让它可以代表车手真正看到的东西，即使是他的余光。这一点相当容易做到，车手可以戴上3D眼镜，就像在电影院一样。还需要一个音响系统，所需的声音相对容易合成，并通过车手的耳机播放。

困难的地方是运动系统。在一辆赛车中，你以大约4G的速度刹车。要把它放在模拟器中实现，需要一个足球场大小的运动平台。我们无法做到这一点，但我们分清了差异，并决定使用一个具有长行程（long travel）的系统（换句话说，它可以移动很长的距离）来达到1G。

问题是，随着项目的发展，我开始持保留态度，首先是对我们自己的内部模拟团队，其次是对和他们签订建造模拟器合同的公司。同时，我觉得处理我的空气动力学想法太慢了，部件需要很长时间才能完成。当时有一种会议文化，有太多舒适的谈话，要报告我们所做的事情，而没有充分考虑我们接下来应该做什么。此外，我们还在浪费时间去争论一个有缺陷的、可能不可行的风洞车轮运动系统（Wheel Motion System），而事实上整个风洞的程序都是一团糟。

事后看来，我花了太多时间在设计2007年的车，而没有足够的时间去解决这些核心问题。我开始感觉到有一种“亚文化”在我背后发展；人们当着我的面说好，但随后就像在捷豹时代那样，继续他们自己的计划。我怀疑是谁在这样干，但和他们直接说开总是遇到极力否认。因此，为了更了解情况，克里斯蒂安和我雇用了杰恩·普尔（Jayne Poole），一位值得信赖的，家人一样的老朋友，作为麻烦的解决者。杰恩曾在克莱斯特酒店（Crest Hotels）工作过，后来在霍格-罗宾逊（Hogg Robinson，酒店集团）升职，在2006年秋天，杰恩完全可以作为每周工作三天的人力资源管理顾问开始与我们合作，尽管我一直没有说我们认识，为了让她可以从工程师和其他员工那里获得毫无戒心的反馈。我还和克里斯蒂安（霍纳）和罗伯·马歇尔结盟，我又从迈凯伦挖来了我的老同事彼得·普罗德罗莫，以及我认识的人里最聪明的之一，贾尔斯·伍德。除了快速换挡变速器外，贾尔斯还为迈凯伦的驾驶员在环模拟器做出了很多贡献，所以他是推动模拟器项目发展的最佳人选。

最后，杰恩证实了我的怀疑，我决定把三个高级员工解雇。我可以向你保证，这不是一个轻率的决定。但是，几乎在一夜之间，气氛发生了显著变化。其他我有顾虑的人完全转过身来，可能因为摆脱了对离任上级的错误忠诚而松了一口气。虽然F1是一项技术运动，但归根结底，还是一项人的运动。这一切都与员工有关，要创造一个能发挥和提高他们个人优势的工作环境。

接下来要做的是找到一家引擎供应商。正如我提到的，我们正在使用法拉利引擎，但与他们自己车队相比，其规格有所降低。克里斯蒂安和我与法拉利的体育总监让·托德（Jean Todt）进行了会谈，但他明确表示，他们不会提供与自己车队相同规格的引擎。2006年初，梅赛德斯的V8引擎（当年的新引擎），看起来非常混乱，但雷诺似乎很强大。因此，我们找到了雷诺，他们的发动机技术总监罗布·怀特（Rob White）同意向我们提供与厂队相同规格的发动机。为了改善工程部门之间的沟通，我说服克里斯蒂安将主要的工程办公室扩大到两层楼之间的夹层，使所有部门都在一个大房间里，而不是分散在基地各处。我还引入了一种文化，就是只有会议产生了一套明确的想法和行动时，才应该被认为是成功的。会议不应该只是用来朗读在会之前就应该读过的报告。

最后一项重要任务是选择车手。2006年，大卫（库特哈德）一直是一号车手，而对于二号车手，他们采用了一个有趣的方式，也就是在几场比赛中使用奥地利车手克里斯蒂安·克莱恩（Christian Klien），然后在其他比赛中使用意大利车手安东尼奥·里尤兹（Antonio Liuzzi）。克里斯蒂安是个好车手，但他永远不会进入精英行列，而安东尼奥在卡丁车比赛中表现出色，有天生的天赋，但是，像许多意大利人一样，他似乎无法将他的天赋转化为真正的速度，当加入F1时，他持续表现不佳。

我们关注了马克·韦伯（Mark Webber）。他以前曾在捷豹车队开过，但有过一段不愉快，后来去了威廉姆斯。这名车手我对他评价很高，所以我们接触了他，我们高兴地发现，他喜欢与我合作的提议。这就是2007年的车手阵容。

另外，我去瓦伦西亚看了美洲杯帆船比赛后有了一个想法。我发现，由于帆船队规模较小，而且在比赛地点呆的时间很长，所以他们实际上是在那里扎营，搬家到那里去了，全部家当都是。在水上航行一天后，帆船队将与工厂的工程师们坐在一起，讨论他们学到的东西，对船的感觉，可以在哪里进行改进等等。

我觉得这与赛车运动中经常发生的情况形成了鲜明的对比，捷豹/红牛就是一个很好的例子（也就是反面典型）。在工厂团队和比赛团队之间存在着一种轻蔑的"我们与他们"的心理，赛事工程师经常对赛车采取一种相当高压的方法，好像在说："现在是我们的孩子。"这反过来又激怒了工厂的工程师。

我们开始考虑在米尔顿凯恩斯的一号楼设立一个行动指挥室，并将其与赛道上的控制室相连。之前在比赛中，车队会被限制在五或六名工程师之内，现在车队可以获得工厂的所有专业知识。这些房间将具有完整的视频会议能力，因此，如果变速箱出现可靠性问题，比赛团队可以打电话给工厂的变速箱专家，使用视频通信和大型的网络通信讨论问题，这样，我们通过各种传感器和车载计算机获得的赛车上的所有数据都可以实时地传回工厂。

最后一点是很重要，但很困难的一项挑战。我们联系了美国电信巨头AT&T，询问是否可以做到。经过一番考虑，他们回复说，是的，这是有可能的。

我们现在的大厦已经有了几个部件，其中许多部件需要两年或更长时间才能成熟，但工厂周围有一种兴奋的嗡嗡声，是期待的声音。